山姆前主管老A，所在门店的业绩曾经是全国第二，但他总结内部的管理：非常混乱，员工幸福感低，更像是私企。如果连这样的门店，都开始出现管理的变味，那么山姆的问题，恐怕也不只是一盒过期食品那么简单。
6月15日传出，市场监管总局对沃尔玛负责人进行责任约谈，两天后，山姆会员商店首席采购官张青宣布离职。
导火索就是，网友们长期发帖吐槽的食品安全问题，山姆终于压不住了。比如麻薯盒吃出老鼠、过期臭猪肉、冻干草莓重金属超标……
与此同时，山姆在国内的扩张速度并没有放缓，过去12个月新增9家门店，去年销售额突破1400亿。
高速扩张下，一家靠品质和文化起家的企业，如何让每一家店，都保持原来的味道？山姆显然没来得及处理好“步子迈大的后遗症”。
消费者最先感受到变化，但更早的变形其实发生在内部：山姆自己的员工，都已经不再信仰山姆了。
太阳下山以后继续上班
“对不起哥，我给你坑了。”
前阵子，老A收到了前同事的电话。对方先一步跳槽到外地的山姆，并把这里描述成一家“神仙外企”：六险一金，月休8天，晋升快，下班不用看手机。
然而等他入职本地山姆后，发现不是一回事：“义务”加班、写不完的PPT和报告、卖卡不达标要写检讨……与传统私企并没有太大区别。
老A入职山姆前，专门研究过公司的制度文件。
每天工作8小时45分钟——其中45分钟是吃饭时间。超出部分，算1.5倍加班费；休息日上班，两倍工资；法定节假日，三倍。
“当时最吸引我的，是到点必须打卡，多一分钟都不可以。”他说。
结果他在入职第一周就发现，制度是制度，执行是另一回事。
最直接的问题，就是活多，钱少。这不是老A的个例，在小红书也能看到不少山姆员工现身说法。
老A形容所在门店的工作强度：“女的当男的使，男的当畜生使。”
“比如我早上9点到岗，5点45分下班，但‘下班’只是打个卡，你工作还得继续。”
有时是突发状况，比如商场人流爆满，需要临时去帮忙；有时是行政工作——做PPT、写业务总结，这些往往可以带回家完成。
让他无语的是，这些工作很难通过加班审批，往往都算成“义务加班”。活干了，但拿不到钱。
把这些“下班之后”的工作也算进去，他每天实际的工作时长，经常超过11个小时，甚至更长。而他的月薪，只有5000元左右。
“我有不少前同事，遍布全国的山姆店，他们有的到点就走，有的就跟我一样，加班就是家常便饭，没想到工作这东西也看命。”
既然如此，为什么还留在山姆？
老A苦笑表示，他们没得选。当地就业难，很多商超连公积金都不交。相比之下，能缴纳六险一金、保障月休8天的山姆，已经是“矮子里拔高个”了。
他记得入职第一天，上了一堂企业文化课。创始人是谁，公司怎么从小变大，企业理念是什么……销售出身的老A很喜欢这种培训。他觉得，这才是一个企业的“魂”。
员工休息室还贴了一张企业文化海报——“日落原则”：员工遇到困难，管理者必须在天黑之前解决，至少给出一个说法。
“但实际呢？”他笑了笑，对领导的要求变成了对员工的要求，大家私下调侃，“日落原则”就是太阳下山以后要继续上班。
制度落地变形，让员工苦不堪言，在老A看来，跟人的关系很大。
制度在执行中变形
山姆内部有一套明确的轮岗制度：为了防止滋生腐败或形成裙带关系，店总（门店总经理）在同一家门店的任职时间通常不超过两年。
设计的初衷固然好，但也有副作用，当一家企业依赖文化驱动时，管理者就是文化的翻译者。翻译错了，再好的制度也可能变味。
老A和他的同事们，显然运气不太好。他当时的领导并非在山姆体系内成长，而是从某乐福跳槽而来。
店总施行的，是一套与山姆基因格格不入的管理做派。
首先体现在荒诞的岗位分配上。
比如让不会开车的员工，去负责疏导停车场。“交通规则他都不懂，是左让右，还是直行让转弯，这种都不知道。你觉得这个停车场会好吗？”
“上岗之前没有任何辅导，干不好就是你自己的事。”老A补充，曾有一位同事是部门主管，在休陪产假期间，领导没有事先商讨，直接把他换到了另一个部门。
“这种违反劳动法的行为，在她的眼里，似乎很正常。”老A对此感到匪夷所思。
其次是把门店变成了“一言堂”，员工的反对声音消失了。
老A刚入职时，直属领导还曾鼓励他：“山姆特别开放，有什么想法尽管提。”但在店总管理期间，全店只剩下一句共同的口头禅：“店总不让。”
他目睹过一位主管，因为在会议上顶撞了店总，随后他部门的销售目标从50万直接拉到80万。连续两个季度完不成后，这位主管被下放到一线员工岗。
“全店人都知道，他拿主管的工资，但干一线的活，这种做法等于是在羞辱了。”
老A曾私下问过，那位被下放的主管已经麻木了，并自我安慰：“干员工的活，挣主管的工资，不也挺好吗？”
第三个变化，是越来越明显的面子工程。
按照沃尔玛体系的惯例，遇到大型节假日，公司通常会给各部门准备零食、饮料等“能量补给站”，给高强度工作的员工一点犒劳。
但在他们店里，补给站平时几乎没有什么东西，通常只有早班员工能分到一点。
唯独到了半年一次的高层巡店日，补给站会被塞得满满当当。“店总会特意组织大家去领吃的，然后拍照。”老A觉得很讽刺。
此外，福利削减也在悄悄发生。
据老A所知，山姆内部有一条不成文的传统：如果门店完成年度销售目标，年底每位员工可以拿到500元奖金。
他们都完成了，但这笔钱已经两年没有发过。
老A记得，他刚入职那年底，在另一家山姆工作的朋友给他发微信：“你这么多才多艺，年会不准备个节目？”
老A愣了一下：“什么年会？”
对方说：“我们都开完了。”
老A这才意识到——他们这家店，根本没有年会。“以前有，一般会在年会表彰员工，也有抽奖等福利，但换领导后，为了节省开支，砍掉了这个环节。”
如今的山姆门店很多，但并不是每一家店，都能保留同样的山姆文化。即便是老A所在的门店业绩曾经全国第二，也可能如此。
员工的另类反抗
对于糟糕的就职体验，老A和同事们不是没想过按正规流程解决问题。
他们曾把票据、实际工作时长等证据打包，发给沃尔玛总部的“道德热线”邮箱。一个月后，老A再去追问，得到的答复是“调查中”。再后来，一切石沉大海。
当正常的纠错通道失效，一些基层员工开始用自己的方式表达不满。
最常见的一种，是消极抵抗。
比如卖会员卡。山姆有两种卡，一种是260元的普卡，员工没有提成。一种是680元的卓越卡，卖一张能拿30块。
“比如收银岗位的核心要求是‘快进快出’，如果要把一张几百块的卡讲透，结账就拉长了，后面排队的顾客肯定骂你，费半天劲儿，最好也就拿30块的蚊子腿儿。”
“有些人会暗示顾客去投诉，他们也不爽这个东西。”老A说。比起完成任务，他们宁愿用一个客诉，表达自己的不满。
第二种，是利用规则漏洞获取利益。
老A透露，一些人在咸鱼和小红书接单，利用员工卡，把人偷偷带进卖场，一次收15到20元的“带路费”；还有人与职业代购合作，在结账环节提供便利，事后收取红包回扣。
第三种，则选择在离开山姆后“反击”。
老A见过一些人离职后，会专门以顾客身份回到门店“找茬”，以“食品有问题”为由投诉到监管部门。
还有人把自己积累的供应链经验做成课程，卖给供应商。“我有个朋友就干这个，内部很基础的知识，拆成10节课，一节10块钱，每卖给一个人，他都当是从山姆收回了一点精神损失费。”
当内部人心逐渐涣散，也会一路传导到消费端，山姆内外，都面临信任危机。
跑得太快也有错吗？
老A最近也注意到网上的各种吐槽，山姆为什么变了？
很多人把山姆的问题归咎于高层换血，认为是引入了阿里高管。
但他并不完全认同。把锅甩给“阿里”，只是一种情绪化的宣泄：“经营几十年的底蕴，能被国内企业一两年颠覆？如果真这样，那说明你本来也不是好东西。”
在他看来，山姆真正的问题，其实是太快了。
“以前为了确保品质，山姆上一款新品，可能要花大半年甚至一年反复筛选、测试。”老A回忆，“那个时候选品是很慢的，但心里有底。”
而现在，门店越开越多，供应链被急剧拉长，品控跟不上节奏。他打了个比方：一条流水线原来供10家店，品控能盯住；现在供30家店，连抽检都顾不过来。“我都有点怀疑，一些货上架前，到底做过全项检测没有。”
过于追求快，除了导致动作变形，也给一些灰色生意腾出了空间。
老A告诉我，过去山姆靠严格的供应商筛选、验收体系保证品质。但规模扩张增大了管理难度，不排除有人利用环节漏洞牟利。
他听过一个前同事的事，不保真，但可以参考：对方牵线，成了采购和供应商的中间人，在供应商承诺的返点基础上再赚一笔中介费。
“一批水果，问供应商要6个点返利，谈一单，至少能赚一个季度的工资。”验收的人拿了钱，标准就成了废纸。这种事在山姆内部不是秘密，“大家私下有听说过，只是抓不抓得到的问题。”
山姆该怎么自救，老A觉得答案很简单：找回自己。
第一，把员工当人。他开玩笑说：“把我那个店总换了，可能问题就解决一半了。”
但他也清楚，“换人”只是局部解药，放到整个体系里看，其实就一件事：“把福利、待遇和尊严还给一线员工，不要同工不同命。”
第二，应该把品质放在第一位。
“靠GMV和流量转化来选品，我觉得电商的这一套，不适合山姆。我们是会员制，人家花这么多钱，肯定不是想买卫龙或好丽友。”
零售行业，开100家店并不难，难的是让第100家店，依然保持第1家店的标准。
盒马此前也因为供应链等问题，统一关闭了X会员店，这或许能给山姆一个教训，它需要借鉴国内友商的经验，但更需要找到适合自己的一条路。
它过去那套“用时间检验质量”的老路，或许并没有错，需要的不是推倒重来，而是在扩张中不断校准。
老A所在的门店，业绩一度做到全国第二，却依然出现了管理变形。这恰恰说明，跑得快不是问题，而是跑偏以后，能不能及时调整。
无论是离职员工，还是老会员，都怀念过去的山姆。大家怀念那种稳扎稳打的安全感。